Москва

Тема недели

В ситуации кадрового голода управляющим отелей приходится нелегко: нужно выполнить финансовый план, обеспечить высокий уровень сервиса гостям и всё это с минимальными ресурсами.

Размещено:

Ritz Carlton делится опытом в кадровых вопросах

 

Тема набора персонала в отель Ritz-Carlton Moscow надолго стала одной из главных на российском гостиничном рынке. От соискателей вакансий не требовалось ни опыта работы, ни профессиональных знаний и навыков. Будет претендент работать в самом роскошном отеле страны или нет - определял тест. О том, как набирали персонал в Ritz-Carlton, рассказывает генеральный менеджер отеля Оливер Эллер.

55 вопросов. Каждому претенденту на место в отеле мы задаем 55 вопросов. Они не относятся к индустрии гостеприимства, мы не спрашиваем об опыте в этой сфере - задаем общие вопросы. И по ответам, которые получаем, выявляем, какими талантами обладает человек. Для нас очень важна способность работать в команде. Важно знать - соискатель интраверт или экстраверт. Он уделяет внимание деталям или видит картинку целиком. Определяем, есть ли у тестируемого способность к быстрому обучению. И так - для каждой позиции, которая у нас есть в отеле: для официанта, повара, бухгалтера или директора по внешним связям. Мы составляли этот тест, опираясь на результаты самых лучших сотрудников нашей компании. Как определяли результат? Например, ответы этого соискателя выглядят как ответы лучшего сотрудника. За исключением, например, точности, здесь человек имеет пробел. Во всех наших отделах мы работаем командами по 5, 10, 20 человек. Допустим, этот человек станет нашим сотрудником и будет работать в службе размещения. По многим позициям он показывает отличные результаты, ориентирован на сервис, позитивный, но не точный. Возможно, мне потребуется 10 человек на ресепшен. Следующий кандидат может быть абсолютно точным до мелочей, но совсем не позитивным. Я нанимаю обоих, и вместе в команде позитивный человек будет подтягивать не очень позитивного. А когда в отделе дело дойдет до финансовых вопросов, то склонный к точности человек будет этим заниматься.

Нет на свете идеальных людей, которые будут лучшие по всем позициям. Провалить этот тест невозможно, потому что каждый человек обладает сильными и слабыми сторонами.

Задача теста - раскрыть сильные стороны и создать команду, в которой один сотрудник дополнял бы другого. Команда должна «подтягивать» слабые стороны своих участников. Например, она должна быть организована таким образом, чтобы, скажем, не слишком позитивный человек, но обладающий другими несомненными и важными для команды достоинствами, начинал бы чаще улыбаться, работая в этой команде.

Был бы талант, а научить - мы научим. Мы выбираем официанта. Обычно смотрят резюме, есть ли опыт работы, знает ли английский, разбирается ли в напитках и еде. Нам это абсолютно не важно. Я ищу людей, которые позитивны, любят работать в команде, хотят обучаться, экстраверты. Даже если он ни разу не держал в руках тарелки, мне это не важно. Почему? Потому что хороший официант кофе всегда подает с правой стороны. Это просто. Я могу научить этому любого за полдня. Извините меня, я могу научить обезьяну подавать три тарелки на одной руке. Это техника. Важно, чтобы у человека был талант правильно посмотреть и обратиться к человеку с улыбкой: «Ваш кофе, сэр». Возможно, он еще должен спросить «Не желаете ли еще коньяку?». Или же посмотреть на стол: на месте ли молоко или сахар, или чего-то не хватает, и это нужно принести. И еще важнее то, что официант должен быть сообразительным. Представим себе, что молодой человек привел в Ritz-Carlton подругу и хочет ее поцеловать. Они сидят рядом, почти целуются - практически целуются. Идеальный официант сделает вид, что ничего не видит, подойдет справа и начнет сервировать кофе. Это же идиотизм. Хороший официант в Ritz-Carlton подойдет, посмотрит: «О, целуются. Подойду попозже». Вот к чему мы стремимся. Нам нужны талантливые, умные люди, а не те, кто умеет носить по пять тарелок на подносе.

И наш тест на выявление талантов и создание команды действительно дает хороший результат. Мы используем его уже 15 лет - и достигаем точности примерно на 80%. А это небывало хороший результат при найме персонала. И у нас на 75% ниже текучесть кадров, чем у ближайшего конкурента в отрасли.

По тесту я могу определить, подходит ли человек для данного бизнеса или нет. Если вы интраверт, не любите людей, не любите улыбаться и не любите работать в команде, то можете прекрасно подойти в любом другом месте, но не в Ritz-Carlton. Мы искренне уверены, что для этой работы не подходит любой и каждый. Если ответы соискателя ниже среднего, это не значит, что он ни на что не годен, это значит, что ему надо пробовать себя в другом бизнесе, не в отельном.

Ho если вы молоды, энергичны и ни черта не знаете, но у вас есть мечта, вы хотите чего-то в жизни добиться - то это к нам. У нас на сегодня 61 отель. 61 генеральный управляющий. 50% из них не имеют высшего образования. 80% начинали с позиций низшего звена. Если у вас нет высшего образования, но есть голова на плечах, если вы достаточно сообразительны и умны, может быть, не слишком интеллектуальны, а именно сообразительны, то у вашего роста нет предела.

Мы в Ritz-Carlton в любой точке земного шара гарантируем каждому сотруднику 120 часов обучения в год. (В Москву для подготовки 406 сотрудников отеля приехали 80 тренеров едва ли не из всех гостиниц сети - прим. H&R)

Тест не учитывает национальных особенностей, но мы учитываем их. Мы предлагаем один и тот же тест в США, в Германии, в Японии, в России. Но существуют серьезные культурные различия, которые надо учитывать. Например, в тесте есть вопрос, где по шкале от 1 (самый низкий показатель) до 10 баллов (самый высокий) надо поставить оценку самому себе. Если отвечает американец, он скажет «двенадцать». Русский или немец скажет «восемь». А японец, наверное, поставит себе «четыре». И это нормально. Мы осведомлены о национальных особенностях и учитываем их.

Репутация отеля - это его сотрудники. Имидж отеля - это не мрамор, не золото, не архитектура. Его определяют люди. Наш девиз: «Мы - дамы и господа к услугам дам и господ». Этим самым мы говорим: «Наши сотрудники находятся на том же уровне, что и наши гости». Спросите в любом другом отеле, и вам скажут «Клиент - это царь и бог». Что, по моему мнению, совершенно ошибочно. Если мы отбираем лучших сотрудников, вкладываем большие средства в хорошую подготовку, то на выходе получаем самых-самых профессиональных сотрудников. Он находится на той же высоте, что и наши гости, потому что гости хотят контактировать с профессионалами своего дела, с очень достойными людьми. Репутация работает по принципу кругового цикла: если мы создаем хорошую репутацию через лучших сотрудников, то нам будет легче найти лучших сотрудников благодаря хорошей репутации.

Точка зрения. Подход признанного гостиничного гранда Ritz-Carlton Hotels к проблеме подбора персонала, озвученный Оливером Эллером, конечно, интересно сравнить с требованиями, которые предъявляют российские управляющие компании. По просьбе H&R Тина Ртищева, главный менеджер воронежского отеля «Спутник» российской сети Amaks Grand hotels, рассказала о том, кого там предпочитают принимать на работу. «Вакансии в отеле могут быть разные, соответственно требования к соискателям предъявляются с учетом выполняемой ими далее работы. В нашей компании приветствуется хорошее образование, профессионализм, определенные умения и навыки. И все же такие личностные качества, как способность к обучению, целеустремленность и психологическая совместимость с коллективом, являются приоритетными. А талант оказывать услуги с удовольствием и быть искренне расположенными к гостям - высшая форма профпригодности. Мы, как и в Ritz-Carlton, готовы набирать людей, не имеющих профессионального образования, и заниматься их подготовкой с нуля - при условии, что они обладают перечисленными свойствами характера.

Тестирование при приеме на работу мы тоже используем, но как вспомогательный инструмент, гораздо информативнее собеседование претендента с руководителями служб и последующая стажировка в этих службах отеля.

Умение «не прогибаться» под клиента, всегда вести себя с достоинством - качество, которое очень ценится и в нашей компании. Это вообще очень важное качество для любого человека, оно закладывается с детства и является продуктом как воспитания, так и самовоспитания. Можно ли этому научить взрослого человека? Вряд ли. Тем не менее, сотрудника можно обучить определенной технологии выполнения своих обязанностей, привить необходимые навыки делового этикета, и это поможет ему правильно вести себя в стандартных ситуациях. А уж если сотрудник сумел проявить чудеса дипломатии в форс-мажорных обстоятельствах - это лучший результат подобного обучения».
Rata-news

 

  Опубликовано: 02 октября 2007

  Просмотров: 27941

  Рубрики: Проблемы персонала, Персонал и Карьера

  Регионы: Москва

  источник: hotelline.ru

Комментарии к статье пока отсутствуют. Будьте первым!
Для добавления комментариев необходимо авторизоваться на портале.

Обсуждение ВКонтакте

Обсуждение на Facebook

Новости этого источника

При использовании материалов сайта интернет-изданиями, прямая, активная гиперссылка, индексируемая поисковыми системами, указывающая на главную страницу веб-сайта ProHotel.ru обязательна. Перепечатка материалов сайта в традиционных СМИ допускается только с письменного разрешения редакции.